У российских ритейлеров нет стратегии?

Ключевая идея, которая осталась у меня в голове по итогам встречи: у российских ритейлеров нет стратегии. Последние 10−15 лет они занимались только открытием новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них идеей-фикс. То и дело в прессе появлялись статьи о том, сколько новых точек в сутки открывают наши федералы, и кто кого обгоняет в размере сети.

Генералов отечественной сетевой торговли можно по-человечески понять и простить: они начинали бизнес, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к бурному росту количества магазинов: в лучшие времена Магнит открывал по несколько новых точек в день.

Но теперь расти вширь почти некуда, по оценке экспертов из Renaissance Capital:

По словам инсайдеров, руководство федеральных сетей не знает, что с этим делать. И самое страшное: «они не понимают, что они не понимают». Т.е. не осознается само наличие проблемы перехода от экстенсивного роста к интенсивному.

Вместо этого сети занялись поглощением мелких магазинчиков у дома с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. За последние годы почти в каждой деревне на 1000-2000 человек появились 1-2 федеральных сетевых магазина, а в Москве нашпигованность Пятерочками и Экспресс-Перекрестками уже заметна невооруженным глазом.

Предел роста «вширь» уже близок. Причем, об этом уже три года назад догадались Tesco и другие глобальные ритейлеры: они озаботились тем, что:

Даже если операционная рентабельность гипермаркетов составляет 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.

Еще в 2012 году западные ритейлеры обратили внимание, что поток людей в крупных магазинах заметно упал, потому что:

— Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, поиск товаров и стояние в очереди;

— Людям жалко даже тратить деньги на бензин;

— Блуждание по огромному складу вгоняет во фрустрацию и не доставляет радости;

— Если у вас есть дети, можете умножить негативный фон на два;

— Персонал в крупном магазине физически не может быть экспертом по всем товарам, поэтому толку от продавцов-консультантов в гипермаркете мало;

— В интернете можно заказать все, что угодно, не выходя из дома, с доставкой на завтра.

Больше данных по теме гипермаркетов в статье The Guardian. Tesco and rivals turn against huge stores as internet shopping takes over.


Добавьте к этому колоссальные затраты на аренду, ремонт и поддержание крупного магазина в рабочем виде. Все это приводит к тому, что наиболее живучим и перспективным оказывается формат «магазин у дома».

Теперь всплывает другая проблема: наши магазины у дома выглядят унылыми складами на фоне их собратьев из Европы, Азии и Америки. Российские сети до сих пор находятся в парадигме «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаем место решения ежедневных вопросов наших клиентов». Эксперты отмечают, что даже условный «Ашан» в Париже и в Москве — это два разных магазина, и сравнение не в нашу пользу. Т. е. зарубежные сети, которые рубятся в конкурентной борьбе на своих рынках, в России ведут дела не на полную мощность.

Интересно, кто из наших сетевиков первым повернется лицом к покупателю и сделает прорыв на фоне дезориентированных конкурентов?

Для начала определимся с термином «магазин у дома»:
— 1000—2000 наименований товаров (SKU);
— Торговый зал в пределах 250-300 кв.м.

С виду — скукотища, ничего кроме чипсов, пива и крупы не вставишь. Но если немного пошевелить мозгами, можно очень грамотно использовать площадь и поднять желанную «прибыль с квадратного метра полки». Учитывая, что государство постепенно регулирует степень отжатия поставщиков, ритейлерам придется придумывать новые способы заработать.

Такую модель успешно внедряет сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Изначально они создавали гипермаркеты по 10 000 кв.м., но потом, для ускорения развития и оптимизации инвестиций, стали открывать магазины в 5−10 раз меньшего размера в формате Hoff Mini и Hoff Home.

Новые форматы стали настоящей площадкой для омниканальных продаж. За счет меньшего ассортимента на площади магазина были размещены терминалы быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом, клиент получает высокий уровень сервиса — доставку мебели на следующий день после заказа.

Учитывая, что продавать приходится не еду, а мебель и товары для дома, что гораздо сложнее, рентабельность мини-форматов почти со старта находится на уровне обжитых раскрученных гипермаркетов. А объем инвестиций в десятки раз ниже.

Хороший кофе на вынос и вразвес, выпечка, салаты, полуфабрикаты:

— Во-первых, это даст приятный запах и создаст принципиально иное ощущение от посещения магазина. Туда захочется приходить снова и снова. На фоне 99% конкурентов такой магазин будет выглядеть на порядки лучше.

— Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку — целая проблема. Starbucks, Хлеб насущный, Даблби и им подобные заведения открывают только в очень проходных местах в центре, а молодые мамочки с детьми (самая желанная аудитория) не каждый день могут ездить через весь город. Ничего не мешает договориться с известной кофейной компанией о продаже кофе под их брендом. Кофейне дополнительный пиар, ритейлерам — любовь кофеманов.

— В-третьих, это товары с высокой маржинальностью.

Посмотрите для примера на заправки в Хорватии или Польше. На небольших пятачках они организуют микро-рестораны со здоровой едой, которая выглядит так ярко, свежо и вкусно, что на российские заправки с вялыми хот-догами и сухими слойками даже заезжать стыдно.

Примитивная вещь, которая уже давно применяется за рубежом: человек насыпает в контейнер железную мелочь, затем автомат выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Такие автоматы стоят около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), занимают 1 квадратный метр и могут привести вам сотни клиентов в год.

Печать и копирование с самообслуживанием: успешно работает в Японии и Тайланде в супермаркетах Tesco и 7−11. В тех же магазинах народ регулярно платит за ЖКХ и штрафы, причем, операция проходит так же быстро, как покупка пакета сока.

Выкладывайте кросс-товары друг рядом с другом: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, соусы с салатными листьями и т.п. Решайте проблему клиента, а не заставляйте его носиться по магазину. В этом направлении начали двигаться магазины сети «Я Любимый», и правильно делают — вино и хороший сыр в России являются очень маржинальными товарами.

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте народ к новым вкусам. Так производители дорогого алкоголя смогли научить людей, в чем же отличие 12-летнего виски от обычного.

Еще одна проблема, из-за которой нет желания ходить в наши магазины у дома: зачастую персонал либо не очень хорошо говорит по-русски, либо ведет себя не самым приветливым образом. Возможно, люди не находятся на своем месте, или их не вдохновляют/обучают руководители, или просто подбирают народ без учета желания заниматься сферой услуг.

В сравнении с Италией, Хорватией, Черногорией и Таиландом, где продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах естественно улыбаются, мило шутят, делают работу бодро и с огоньком, мы заметно отстаем.

Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на 7000 магазинов — не самая простая задача, но если ее решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.

В погоне ритейлера за низкой ценой СТМ-ов отжатые до предела субподрядчики соскальзывают в опасную зону экономии на качестве. Хотя, должно быть наоборот: бренд крупной сети имеет у местных людей сравнимый вес с глобальными брендами и тем более, с локальными. Таким доверием надо дорожить и отвечать за него высоким качеством, а не пытаться продать под ним самые дешевые товары.

Это отдельная большая история, которая показала свою эффективность в Швейцарии и Германии.

На что обычно тратят маркетинговый бюджет? Скучные воблеры, промо-стойки посреди прохода, «товары-по-акции-нежелаете» на кассе. Тоска смертная.

Зайдите для примера в российские магазины игрушек Hamley's. Слава богу, они появились! Наконец-то, менеджеры Детского мира смогут задать себе новые горизонты. Поход в Hamley's — это радость для ребенка и родителя, дети сами туда просятся.

Хотя, тут стоит сделать положительную ремарку: по словам генерального директора сети Детский мир, Владимира Чирахова: «помимо открытия новых магазинов мы занимаемся реконцепцией старых. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся».

И еще одна важная цитата главы Детского Мира: «Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет».

Кстати, во время написания этой статьи коллеги словно почувствовали наш призыв, и опубликовали планы по строительству нового флагманского магазина возле Кремля. Молодцы!

Понятно, что в продуктовом магазине на 250 квадратов не получится поставить 20-метровую статую из кубиков LEGO, но есть и более компактные форматы: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с КАМ-ами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, приложите их маркетинговые бюджеты с умом.

Эта тема достойна отдельной статьи, которую мы скоро сделаем. На основе опыта Команды-А в проектах по внедрению программ лояльности в ритейле можно сказать, что в России это практически пустая поляна.

Сегодня практически ни один из крупных фуд-ритейлеров России не умеет работать с программой лояльности. Клиенту надо очень постараться, чтобы оформить карту даже в Перекрестке, хотя эта сеть считается ориентированной на повышенный уровень сервиса для среднего класса.

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов в рамках проектов по развитию бизнеса, мы просим предоставить хотя бы минимальную аналитику по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Зачастую оказывается, что либо карты не привязаны к базе и выдаются просто как скидочные купоны на предъявителя, либо аналитика не собирается по иным причинам.

В то же время, в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а Target еще в 2012 году мог определить беременность покупательниц раньше, чем они сами.

В радиусе 1−2 км пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250−400 как обычно в Москве), это 100−165 тысяч рублей дохода с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

Среди российских фуд-ритейлеров на этом фронте уже начали двигаться Ашан, Я Любимый, Азбука Вкуса, О'Кей. Магнит начал тестирование онлайн-формата, Перекресток в процессе подготовки онлайн-приложений.

Понятное дело, что 100% онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока не получается рентабельной в российских реалиях. Но при грамотном использовании существующей сети оффлайн-магазинов можно получить синергию: продать дополнительный сервис существующим клиентам, привлечь новых клиентов, собрать больше данных о моделях поведения покупателей и давать им более подходящие апсейлы.

Стратегия выхода в онлайн может быть плавной:
— Для старта сделать самовывоз из магазинов.
— Затем добавить услугу доставки в радиусе 1—2 км пешком.

В качестве развития можно рассмотреть вариант с размещением в подъездах жилых домов терминалов формата QIWI, в которых любой житель сможет заказать себе еду с доставкой, не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платежные терминалы давно вошли в обиход, и в столицах, и в регионах. Их освоили все слои населения, поэтому единственной проблемой на пути внедрения может быть только договоренность с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у вас дома».

Мы почти достигли предела экстенсивного роста фуд-ритейла в России, открывать новые магазины — это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уходят на второй план, поэтому точкой роста может стать формат «магазина у дома».

Эти магазины у дома надо «уметь готовить»: сегодняшние российские сетевые мини-форматы выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо, за редким исключением. Люди ходят туда не потому, что там хороший сервис, а потому, что нет альтернативы. У коллег из Европы, Азии и Америки можно подсмотреть много хороших практик, большинство из которых не требуют огромных инвестиций, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Кроме того, мы имеем большой опыт применения современных технологий в автоматизации ритейла: есть множество вариантов обойтись без больших затрат на старте.

Также есть большой простор в развитии омни-канальных продаж: самовывоз, доставка на районе, терминальный «магазин у вас дома».

Мы надеемся, что сотрудники и акционеры российских сетевых магазинов вдохновятся этой статьей и начнут новый виток развития. Мы вместе можем сделать так, чтобы через несколько лет британские журналисты писали статьи с разбором лучших российских практик.